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你完成了從球場到管理層的轉變。如今不少球員轉型從事管理工作，你對此有何感受？從球員的輸贏轉變為管理層的輸贏，這種心理轉變對你理解足球有何影響？

我可以告訴你一件事：2021年我以管理層身份贏得歐冠時，獲得的滿足感甚至比2012年作為球員奪冠時更大。

因為在董事會，你會意識到有多少幕后人員在為這個目標付出——數百人日復一日地工作，確保球隊能獲得所需的一切資源、主教練的準備工作不受干擾、行政與后勤事務順暢運轉……甚至裝備管理員可能因為連續工作而睡在洗衣房。

這些人的報酬與球員相比或許微不足道，但正是他們的支持讓勝利成為可能。當你看到辦公室里的同事、后勤人員乃至球迷因為奪冠而發自內心地快樂時，你會意識到這場勝利關乎的遠不止更衣室里的幾十個人。這是一種完全不同的滿足感——更深厚，也更觸動人心。

2019年蘭帕德成為切爾西主帥時，你已擔任技術顧問。從昔日的隊友轉變為工作上的合作關系，這種關系調整是自然的嗎？還是需要刻意磨合？

當你熟悉共事的人時，其實更容易建立良好的工作關系。你們彼此了解，懂得如何溝通、如何處理分歧，相互尊重也更深。雖然角色變了，但我們仍在同一條船上：目標都是為俱樂部爭取勝利。當然，工作中總會遇到需要協調的情境，但優勢在于你能基于對他的了解更高效地協作——這比與一個完全陌生的人建立默契要容易得多。

在一家俱樂部里，真正的權力究竟屬于誰？主教練、體育總監還是老板？

這取決于俱樂部的架構。通常來說，主教練是負責球隊競技表現的人，但他們要應對傷病、狀態、戰術調整、突發情況等無數事務，很難有精力深入考察球員。這就是為什么需要球探團隊和體育總監提供支持：主教練可以提出對球員類型的要求，由技術部門尋找符合條件的人選并提供分析報告。

理想的情況下，雙方應共同決策——主教練不應擁有一份“必須全部買下”的愿望清單，因為如果他離任，俱樂部可能留下不適合后續體系的球員；同時，技術部門也不應完全否定教練的提議。

健康的做法是：明確需求，篩選出少數目標，按優先順序推進，如果都無法實現，或許不引援比“恐慌性簽約”更好。當然，如果老板或主要負責人有明確的建隊愿景，他們有權按自己的方式運營，但最終所有人都會被同一個標準評判：你是否贏下了比賽和獎杯？

如果現在給你400億美元，讓你全權負責切爾西，你會如何改變現狀？

我首先會花六個月時間觀察——了解現有的架構如何運作、哪些部分有效、哪些需要改進。就像面對一碗湯：你可以直接按自己口味加鹽和胡椒，也可能毀掉它；更好的方式是先嘗一口，再決定如何調整。

俱樂部有其歷史、規模和固有文化，盲目推翻一切往往是危險的。我認為應該保留有效的部分，改進不足之處。但無論如何，切爾西的標準始終是明確的：人們只會根據你贏得了多少獎杯來評判你。

你曾提到溫格在財政受限時期帶領阿森納穩居前四是偉大成就。蘭帕德在切爾西遭遇轉會禁令時率隊獲得前四并提拔眾多青訓球員，是否同樣被低估了？

絕對如此。蘭帕德在無法引援的情況下，依靠對俱樂部和青訓體系的熟悉（他與喬迪-莫里斯、喬-愛德華茲等人曾帶領這批青年球員贏得U19歐冠），成功整合了年輕球員與經驗豐富的陣容——那支隊伍剛剛贏得歐聯杯并位列聯賽第三。芒特、亞伯拉罕等年輕人并非被“扔進深水”，他們身邊有冠軍球員支持，而蘭帕德出色地把握了這種平衡。這正是我們獲得前四的關鍵。

如果要選一個與我的足球理念和工作方式差異最大的，大概是斯科拉里。他的做法和我期待的很不相同。

作為技術總監，你曾在歐洲超級聯賽爭議期間主動走向球迷群體進行溝通。是什么促使你這樣做？

那是一種本能反應。當時我走過球場，聽到人們的喊聲，覺得有必要向他們解釋一些事情。旁邊的警察一直對我說“你不能過去”，但我告訴他：“最壞的情況，你們再把我拉出來。”

有的，來自法國和西班牙的俱樂部。但我從未動搖——對我來說，足球從來與金錢無關。我相信最好的球員應該在最好的聯賽踢球，而我想留在英超。

從球場到管理層，你覺得球員生涯帶給你的最有用的經驗是什么？

是紀律——充分的準備和紀律，為你應對任何挑戰奠定了基礎。此外還有團隊合作的理解：團隊中每個人的角色都至關重要，集體的力量遠大于個人。你可以從邁克爾-喬丹、泰格-伍茲等偉人的故事中汲取靈感，但不要模仿——選擇適合你的部分，保持真實，走自己的路。

你始終表現出驚人的心理穩定性。這是天賦，還是可以培養的？

每個人都不一樣。有些人需要在混亂中激發創造力，而我需要在平靜與黑暗中才能專注思考。關鍵是認識到：對你有用的方法不一定適用于他人。我們常說“條條大路通羅馬”，但你必須找到屬于自己的那條路，保持真實，因為模仿者永遠不會成為真正的主角。

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