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您曾提到“饑餓的團隊”很重要。在您合作過的球員中，誰的訓練態(tài)度最突出？

在我們那時的切爾西，其實有很多球員都具備這種特質(zhì)——我們很幸運，隊內(nèi)有一批人每天第一個到健身房、最后一個離開，在訓練中毫無保留。當這樣的人足夠多時，其他球員就不得不跟上，因為如果你不夠投入，會非常顯眼，大家都能看出你在動力和職業(yè)精神上不在同一層次。這種環(huán)境實際上讓管理變得更容易。

如果要舉一個具體的例子，我會想到蘭帕德。他的訓練方式幾乎沒有妥協(xié)空間：即使是獨自進行射門練習，他也從不會為了調(diào)整而多觸一次球，而是像在比賽中那樣，快速一腳觸球、緊接著射門。德羅巴也是如此，哪怕知道時間充裕，他也從不放慢節(jié)奏。特里也一樣——在訓練中的每一次封堵、搶斷都全力以赴。

這種態(tài)度塑造了全隊的標準：新球員一來就會意識到，如果不以同樣的強度投入，自己根本不會有機會。正是這樣的環(huán)境，讓我們長期保持了競爭力。穆里尼奧執(zhí)教時期奠定了這種贏家心態(tài)，但真正讓它持續(xù)下去的是球員之間的相互帶動。

這種由球員驅(qū)動的“贏家文化”，是否幫助球隊在教練頻繁更迭的情況下依然保持成功？當時球隊的中軸線是否起到了穩(wěn)定作用？

毫無疑問，球隊的中軸線——我、特里、蘭帕德、德羅巴——確實在教練變動時期提供了延續(xù)性。但更重要的是，根據(jù)我的經(jīng)驗，離開的教練沒有一位是因為不懂足球或不會執(zhí)教。他們每一位都是頂級專業(yè)人士。問題往往出現(xiàn)在溝通層面：要么是與球隊之間，要么是與董事會之間的溝通出現(xiàn)了斷裂。

在團隊動態(tài)方面，我觀察過一個大概的比例：如果一個25人陣容中，大約14人積極投入、8人狀態(tài)平穩(wěn)、只有3人不滿，球隊通常還能健康運轉(zhuǎn)；一旦不滿的人數(shù)增加，消極情緒就會擴散，那些原本中立的球員也可能轉(zhuǎn)向消極，環(huán)境就會迅速惡化。我們當時的隊伍之所以能承受變動，正是因為始終保持了足夠多的“饑餓者”，他們不會讓負面情緒主導(dǎo)更衣室。

您如何看待目前切爾西的狀況？與您效力時期相比，您覺得核心差異在哪里？

作為球迷，我現(xiàn)在感到有些“脫節(jié)”。以前，即使高層不直接對外溝通，但俱樂部內(nèi)部所有人都清楚標準是什么——一切以足球為先，以贏得獎杯為絕對目標。商業(yè)活動從未凌駕于訓練和表現(xiàn)之上：即使季前賽有商業(yè)巡演，也絕不會干擾真正的足球準備。這種“足球絕不妥協(xié)”的原則，是球員們真正欣賞的。

而現(xiàn)在，我感覺這種清晰度有所減弱。當球隊陣容過于龐大，很多球員連比賽名單都無法進入時，消極情緒就容易滋生。如果這樣的球員人數(shù)過多，整個環(huán)境的動力和凝聚力就會受到侵蝕。足球始終應(yīng)該是俱樂部的核心，任何運營決策都不應(yīng)動搖這一點——因為歸根結(jié)底，俱樂部的價值始終來自于球場上的勝利。

你們在2008年錯失歐冠，直到2012年才奪冠。這是否反而讓那批核心球員在一起合作得更久？

不完全是這個原因。我們當時是一支非常強大的球隊，每個人都知道球隊需要一些新鮮血液來更新陣容，但核心的中軸線一直保持穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)力也始終存在。我認為正是這種核心的延續(xù)性，以及團隊獨特的凝聚力，讓我們能夠保持團結(jié)。

當然，我們都知道時間不等人。如果2012年我們還是沒有贏得歐冠，那批球員幾乎肯定會被拆散，那個時代就將徹底結(jié)束。所以，那個冠軍實際上標志著一個周期的圓滿終結(jié)——在傳奇?zhèn)冎饾u離開或被取代之前，我們最終實現(xiàn)了目標。