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2026年6月2日，一則醞釀已久的消息震驚了整個體育界。
四屆NBA總冠軍、兩屆常規(guī)賽MVP斯蒂芬·庫里正式官宣簽約李寧——不是普通的球星代言，而是兩個品牌的深度共創(chuàng)。庫里將帶著他的個人品牌Curry Brand加入李寧陣營，雙方將圍繞籃球、高爾夫及運(yùn)動生活等多品類產(chǎn)品進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并計劃在中美兩地開設(shè)庫里品牌獨(dú)立門店。在競逐者中，外界曾普遍更看好安踏——后者擁有庫里的前隊友克萊·湯普森、手握凱里·歐文，還一度為庫里打造了印有SC標(biāo)志的鞋款。但在最后關(guān)頭，安踏希望庫里在子品牌而非獨(dú)立品牌下運(yùn)作的態(tài)度讓談判破裂，李寧笑到了最后。
斯蒂芬·庫里正式官宣簽約李寧，來源見水印
這是一場持續(xù)了7個月的馬拉松式談判。2025年11月，庫里與合作13年的安德瑪宣告分道揚(yáng)鑣。此后，庫里幾乎穿遍了各大品牌的球鞋——耐克、阿迪達(dá)斯、安踏……這與其說是個人愛好，不如說是為庫里的商業(yè)生涯下半場挑選合伙人的“公開競標(biāo)”，整個NBA賽季都在做終極選拔。
那么，這位劃時代的超級巨星，為什么偏偏選中了一個中國品牌？
答案藏在李寧的品牌基因里。
庫里在簽約視頻中坦言：“在我試穿德維恩·韋德和吉米·巴特勒球鞋的時期，我意識到李寧是那個正確的合作伙伴”。據(jù)不完全統(tǒng)計，庫里在“自由鞋”時期穿李寧及韋德之道系列的占比高達(dá)27.3%。去年11月，NBA常規(guī)賽的賽前球員入場環(huán)節(jié)，庫里更是穿著韋德之道1“魔鬼魚”亮相。
德維恩·韋德本人也成了李寧最有力的“推銷員”。2012年，李寧在庫存危機(jī)的深谷中孤注一擲，以1億美元的合同簽下正值巔峰的韋德——這是中國品牌歷史上第一次簽約NBA當(dāng)打超巨。此后十余年，李寧為韋德打造的韋德之道系列，硬生生在國際巨頭壟斷的高端籃球鞋市場里撕開了一道口子，讓世界看到了中國品牌也能做出不輸給任何人的產(chǎn)品。2018年，李寧與韋德達(dá)成了一份“價值不菲”的終身合同。
而現(xiàn)在，李寧迎來了又一個歷史性時刻。正如業(yè)內(nèi)分析所指出的：“韋德的成功合作范例，也助力李寧簽下庫里。”
本期推送，我們節(jié)選了《鞋幫：中國運(yùn)動品牌四十年》中關(guān)于李寧“找回自己”的故事。這個品牌在簽約韋德前后究竟做了什么轉(zhuǎn)變，從重大危機(jī)涅槃重生。
《鞋幫：中國運(yùn)動品牌四十年》，黃子懿 著
李寧涅槃
找回自己
2015年，互聯(lián)網(wǎng)浪潮開始席卷中國，前所未有地拉近了商家和消費(fèi)者的距離。李寧知道，這是任何一家公司都無法錯過的風(fēng)口，于是對公司提出了新定位：不再滿足于做一個簡單的體育裝備提供商，而是要做“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動生活服務(wù)提供商”。
智能穿戴成了一個突破口。2015年8月，李寧與小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技合作推出了兩款智能跑鞋，分別以“赤兔”和“烈駿”命名，李寧本人親自下場做宣發(fā)。不到半年，“赤兔”和“烈駿”就售出40萬雙。當(dāng)年12月，李寧又與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，后者將為其提供從產(chǎn)品到門店的整體物流解決方案，以優(yōu)化庫存及提高運(yùn)營效率。
李寧“赤兔”
2015年底，歷經(jīng)三年虧損、兩任CEO更替后，李寧公司終于扭虧為盈，盈利1400萬元。李寧認(rèn)為這得益于及時的戰(zhàn)略調(diào)整，他和團(tuán)隊砍掉了一些生活化產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而研發(fā)運(yùn)動功能性更強(qiáng)的產(chǎn)品。產(chǎn)品大眾化也被視作一個重要原因，比如“赤兔”和“烈駿”的售價僅為199元和399元，銷量將在下一年沖破百萬雙。此外，李寧還在旗艦產(chǎn)品上找到了讓消費(fèi)者信服的突破口——“韋德之道”（Way of Wade）系列的成功。
作為庫存危機(jī)中竭力自救的押注，重金簽下NBA球星德懷恩·韋德是李寧親自拍板的。2012年雙方簽約后，為韋德量身定做的球鞋即被李寧提到一個重要的戰(zhàn)略位置。李寧要把其球鞋做成一個全新的子系列，命名為“韋德之道”。這是運(yùn)動品牌打造旗艦球鞋的一種經(jīng)典做法。往前，有Air Jordan之于耐克；往后，則有斯蒂芬·庫里（Stephen Curry）的CURRY品牌之于安德瑪（Under Armour）。
韋德穿著韋德之道系列的運(yùn)動鞋
對于這款旗艦產(chǎn)品，李寧傾注了大量資源。他們聘請國外設(shè)計師操刀，多次聆聽韋德本人的反饋，還在粉絲中舉辦設(shè)計大會、投票選出配色。“韋德之道”也因而匯聚了李寧產(chǎn)品體系中的諸多精華，兼具功能性和高審美性，目標(biāo)消費(fèi)者定位在14—28歲的籃球鞋愛好者、收藏者和NBA粉絲。但如此重要的一款產(chǎn)品，要怎么定價？這一次，李寧不再對高端化執(zhí)迷不悟，而是決定貼合市場、重回中端。過去多年來這都是李寧的獨(dú)特卡位，只是在盲目的品牌重塑中被冷落了。
在籃球鞋領(lǐng)域，李寧對中端的回歸自有意義，將起到引領(lǐng)作用。因為中國球鞋愛好者的消費(fèi)是非常兩極分化的，在那幾年呈現(xiàn)啞鈴狀分布。年輕的消費(fèi)者要么在動輒上千元的球鞋上擲下重金，要么熱衷于三五百元以下的晉江產(chǎn)品線，中端市場的體量卻較小，體現(xiàn)著這個大市場在那個階段的高成長性。但它并非一種健康形態(tài)。“（在一個）成熟的經(jīng)濟(jì)體，幾乎所有行業(yè)品牌分布都是金字塔形的，小部分人購買高端產(chǎn)品，普羅大眾基于性價比選擇品牌，回歸消費(fèi)基礎(chǔ)訴求。”這是離任前的金珍君給李寧的建議。
李寧承延了這種思路，最后將“韋德之道”的初始售價定在不到900元，普及版在500—600元，簽名版也很少超過1000元，僅為國際大牌同類產(chǎn)品售價的60%—70%。配合庫存危機(jī)期間對零售端“刮骨療毒”般的整合，“韋德之道”在渠道端快速鋪開，一上市便吸引了大量消費(fèi)者，簽名版幾乎被搶購一空。2016年初，“韋德之道4”全明星版在中國三大城市發(fā)售，大批球迷排起百米長隊求購，成為國產(chǎn)球鞋中少見的熱鬧景象。
此時的李寧公司開始恢復(fù)元?dú)狻＠顚幓貧w三年后，公司營收依次增長17.23%、13.06%、11%。2017年增至88.74億元，逼近2010年的最高值，預(yù)計將在下一年沖破“百億”——李寧終于快要追上那個被寄予厚望的自己。但李寧本人仍不滿足。2018年3月，業(yè)績回暖的第三年，他在香港中環(huán)和記大廈一間簡易的會議室里參加了2017年的業(yè)績發(fā)布會。當(dāng)日李寧的股價高漲8.22% ，李寧的面色卻仍然凝重。
“我對自己不滿意，”李寧單手插著口袋，表情嚴(yán)肅地說，“還有很多東西要改變，我最終的目的是把李寧運(yùn)動的價值、專業(yè)的價值、市場運(yùn)營能力發(fā)揮出來，變成競爭力。”他依然葆有一份運(yùn)動員的旺盛求勝欲，渴望打造一個更強(qiáng)大的李寧品牌。
老臣的價值
李寧的回暖絕非一朝一夕或一件產(chǎn)品之功。在重拾榮光的過程中，李寧內(nèi)部組織的再造仍未完成，隨時有重蹈覆轍的可能。
2013年8月20日晚，按照早前的宣傳，李寧將在零點(diǎn)首發(fā)“韋德之道2”的“警告”版。時間一過，頁面卻一直顯示“缺貨”，鞋迷們只有不斷刷新直至商城宕機(jī)。凌晨兩三點(diǎn)，還是缺貨，憤怒的情緒開始蔓延，人們的聲討在深夜占據(jù)了各大論壇和李寧官微。但直到天亮后，李寧公司才出面回應(yīng)，承諾下單將贈送一款韋德系列的平檐帽，不過很多人發(fā)現(xiàn)還是缺貨，李寧最后只好在一片罵聲中退款。有聲音認(rèn)為，這是李寧在模仿互聯(lián)網(wǎng)“饑餓營銷”，但官僚而低效的體系讓他們只學(xué)到了表面。
《鞋幫：中國運(yùn)動品牌四十年》
2014年3月23日，CBA總決賽第三場在北京打響，北京隊主場迎戰(zhàn)新疆隊。開賽前一天，作為主贊助商的李寧將1.8萬件T恤擺上了場館座位，讓主場變成一片藍(lán)色海洋。照片傳到網(wǎng)絡(luò)后惹來大量質(zhì)疑——北京隊的主場球衣是白色，新疆隊才穿藍(lán)色，李寧讓北京隊的主場涂滿了客隊顏色，比賽也因此在一種怪誕的氛圍中結(jié)束。對此，李寧方面無人回應(yīng)，直到比賽結(jié)束次日才發(fā)出一條帶有挑釁意味的微博：“一支球隊的顏色，就是他們的靈魂，不因?qū)κ侄鴦訐u！強(qiáng)者善用實(shí)力，弱者慣用借口，你將如何選擇？”輿論瞬間炸開了鍋。一位負(fù)責(zé)推廣李寧品牌的公關(guān)人士表示難以理解，直指李寧公司內(nèi)部混亂，屢屢出現(xiàn)失誤，外包團(tuán)隊也業(yè)務(wù)重疊、協(xié)調(diào)遲緩。
2015年1月底，李寧回歸后的第一時間，就開始大力推行人事與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。一大舉措是以垂直整合的形式，成立以品類為核心的事業(yè)部集群。過去一個部門要為多個品類服務(wù)，現(xiàn)在籃球是一個事業(yè)部，跑步和綜合訓(xùn)練為另一個事業(yè)部。事業(yè)部能負(fù)責(zé)品類上的全鏈條整合，實(shí)現(xiàn)術(shù)業(yè)有專攻，公司也更加扁平化。
下放的權(quán)力很多被賦予了公司的資深員工。李寧不再盲目迷信簡歷光鮮的外來經(jīng)理人，著重在內(nèi)部啟用了一批老臣。曾任華東大區(qū)經(jīng)理和南區(qū)總經(jīng)理的楊海威被提拔為副總裁兼首席銷售官（CSO），成了公認(rèn)的“二把手”；工號003的老員工張向都退休后被返聘并升任董事長特別助理。一位員工見此欣然評價：“2015年還留下來的人，心還是比較齊的。”
被激活的老臣中，洪玉儒是日后被人談?wù)撟疃嗟哪且晃弧Ｋ麃碜赃|寧，生于1966年，是羽毛球前國手。退役后，他受李寧1990年傳遞亞運(yùn)會火炬時的盛況感召，自告奮勇地跑到廣東三水入職，從一個銷售新人，一步步成長為李寧上海分公司的管理層，進(jìn)而是第一個器材事業(yè)部負(fù)責(zé)人、羽毛球及國際事業(yè)部負(fù)責(zé)人。李寧回歸后，決定把產(chǎn)品的生殺大權(quán)都交給他，將其提拔為首席產(chǎn)品兼營銷官（CPMO）、集團(tuán)副總裁。兩人在辦公室門口曾有一段簡短的對話：
“你想好了嗎？”洪玉儒問。
“我想好了。”李寧答。
“想好了就干吧。”洪玉儒說。
與李寧一樣，洪玉儒身上也帶著一種運(yùn)動員特有的偏執(zhí)，做事不僅追求結(jié)果，過程也一定要精彩。他是公司公認(rèn)的潮流“老炮兒”，極高的自我要求體現(xiàn)在他與年齡不符的新潮穿搭上。同樣的衣服洪玉儒從不連穿兩天，有時候上午和下午都穿得不一樣，腳上兩只襪子也不一樣。熱愛時尚的他還會研究電競，哪怕沒時間玩也要把各大戰(zhàn)隊弄清楚，讓一同共事的年輕人都感到驚訝。到后來，公司很多人見他都會叫上一聲“洪頭”，默默反思自己當(dāng)天穿得好不好看。
這樣一個追求極致的潮流“老炮兒”，正是李寧急缺的。2015年前后，運(yùn)動休閑風(fēng)（Athleisure）正逐步取代正襟危坐的精致正裝，成為年輕一代更加偏愛的著裝風(fēng)格。在快時尚等國際品牌的耳濡目染下，時尚潮流風(fēng)迅速普及。秉承著“顏值即正義”，很多潮牌也紛紛登陸中國市場。李寧想要贏得年輕人的青睞、一改過去的老化，與時尚結(jié)合無疑是最快捷有效的方式。
洪玉儒（中間手捧球鞋）
市場也亟待李寧作出調(diào)整——盡管在籃球領(lǐng)域的動作不少，但在洪玉儒接手時，李寧的專業(yè)籃球生意規(guī)模只有約8000萬元。他接手后的第一件事，就是飛到西安參加公司贊助的CUBA16強(qiáng)區(qū)域預(yù)賽。洪玉儒坐在主席臺上，一看到運(yùn)動員入場就覺得不對勁。“我就在想我們的產(chǎn)品怎么那么難看？”開幕式一結(jié)束，他就放棄觀看正賽，一個個地打量起了現(xiàn)場的年輕觀眾，計算有多少人從頭到腳穿了哪怕是一件李寧的產(chǎn)品。結(jié)果讓他多年后都難以釋懷：還不到3% 。
那時候，李寧公司對籃球的定位還是“青少年籃球”。“什么叫青少年籃球產(chǎn)品？”洪玉儒向一眾同事發(fā)問，沒人答得上來。“為什么年輕人喜歡籃球？因為籃球有沖撞，玩籃球的不是那種乖乖的好學(xué)生，籃球一定要酷！”于是，洪玉儒帶著團(tuán)隊重新梳理，將定位調(diào)整為“聰明的壞小孩”。如果連這個都無法突破，年輕人是不會買單的。
很快，洪玉儒的細(xì)致觀察就幫李寧制造了一個爆點(diǎn)。2015年CBA總決賽，北京隊大有奪冠之勢。按照慣例，李寧要給冠軍設(shè)計領(lǐng)獎服。洪玉儒覺得這是個好機(jī)會，就向設(shè)計團(tuán)隊提了要求：能否設(shè)計一款冠軍T恤，讓京城球迷再沸騰一把？團(tuán)隊在辦公室磨了兩天，洪玉儒看后連連搖頭，覺得毫無新意：“拿CBA冠軍，我只懂兩件事，一個叫牛B，一個是老大。”他最后否定了所有方案，讓團(tuán)隊把一個金光閃閃的“牛阝”印到領(lǐng)獎服上，“出了問題，一切責(zé)任在我”。
《鞋幫：中國運(yùn)動品牌四十年》
果然，“牛阝”未能通過籃協(xié)備案，但洪玉儒別出心裁，讓北京隊在領(lǐng)獎時穿著一件貼著黑膠布的領(lǐng)獎服上臺——這反而讓球迷們更加興奮了，大家爭相討論著黑膠布遮住的到底是什么，直到李寧在微博公布。李寧在王府井的店面是上午十點(diǎn)開門，次日上午八點(diǎn)半就有大批球迷排起長隊。洪玉儒按以往10倍的量備了貨，卻依然滿足不了需求。短短兩天內(nèi)，現(xiàn)貨加預(yù)售就賣出了四五萬件。多年之后，洪玉儒回看這段經(jīng)歷時認(rèn)為，“那算是李寧營銷轉(zhuǎn)變的一個開始吧”。
觀念的改變并非一朝一夕。“主要還是要看這些變化有沒有落實(shí)到平時的設(shè)計上去，要進(jìn)行反復(fù)的訓(xùn)練。這不是設(shè)計師的問題，而是我們之前品牌戰(zhàn)略定位的問題。設(shè)計師一直被關(guān)在了一個框框里面，很多東西我們不敢嘗試。那你拿什么去拓展年輕人？你得先于消費(fèi)者一步，品牌先到那兒，把東西做好了，再把消費(fèi)者吸引過來。”組織架構(gòu)的調(diào)整在此時顯現(xiàn)了作用。事業(yè)部成立后，洪玉儒經(jīng)常要求他們到各個城市和用戶互動，觀察年輕人到底在做什么。慢慢地，設(shè)計師在思維和制度上開始突破禁錮。
一個代表性案例就是前面提及多次的“韋德之道”。這款旗艦鞋的前五代均由國外設(shè)計師操刀，但到了第六代，一心求變的韋德被本土設(shè)計師周世杰的作品吸引，提出能否合作。“在常規(guī)的思維里，人們一直認(rèn)為國外設(shè)計師比國內(nèi)的有價值，即便你做出了一雙鞋或者設(shè)計超越了國外的設(shè)計師，大家可能認(rèn)為是偶然的，國外的設(shè)計師還是最厲害。”周世杰后來回憶，他當(dāng)時感到壓力、緊張和不自信。為了順利地完成任務(wù)，他花了四五個月，琢磨出一百多種配色，每種配色都匹配一個故事，還與材料供應(yīng)商研發(fā)了特制鞋底，最后交出一份讓韋德滿意的答卷。這雙鞋也成了其設(shè)計生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，“我的目標(biāo)從原來的完成既定任務(wù)，變成了追求極致”。
就在設(shè)計師們嘗試突破自我之際，李寧和洪玉儒也在悄然醞釀著一步大棋。它將在2018年突然降臨，完全刷新世人對李寧品牌的陳舊認(rèn)知。
更多精彩內(nèi)容詳見《鞋幫：中國運(yùn)動品牌四十年》，本文節(jié)選自本書第六章，有刪改
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《鞋幫：中國運(yùn)動品牌四十年》
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