鄧登隨后搬出運營支出的數(shù)字來支撐這場“商業(yè)決策”——他透露,除去球員成本,開拓者每年的運營開支比颶風(fēng)隊足足多出一億美元。在他看來,這種人力規(guī)模本身就是問題:人多了反而不清爽,“人們忙起來、有產(chǎn)出的時候會更開心,而更多人通常只會帶來更多麻煩”。這和他當年在颶風(fēng)隊推行的那套邏輯如出一轍——縮減隊伍,讓責(zé)任到人,老板也清楚出了問題該找誰,無形中又省下了一筆開支。
不過,在NBA球迷眼里,鄧登的愿景并不那么容易買賬。他篤信價值和產(chǎn)出,覺得那些貢獻不夠的人就該走人,并認為精簡的團隊在多個維度上能防止表現(xiàn)下滑。只是對波特蘭這座城市來說,一支球隊的溫度,往往就藏在那群“非籃球側(cè)”的員工身上。當70多張面孔一夜之間消失,這種冷冰冰的效率感,恐怕不是一句“人要忙碌才幸福”就能暖回來的。
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